Luděk Kučera: Optimální skladová zásoba je vždycky ta nejnižší

1. listopadu 2022

Rozhovory 0

1868

Luděk Kučera: Optimální skladová zásoba je vždycky ta nejnižší

Ze závodu Robert Bosch v Českých Budějovicích (RBCB) putují zařízení pro redukci emisí oxidu dusíku ve výfukových plynech, nádržové čerpadlové moduly, plynové pedály nebo rozvaděče paliva do evropských, asijských a jihoamerických automobilek. „Mnohem více než dříve na nás dopadá neflexibilita dlouhých řetězců,“ říká ředitel logistiky Luděk Kučera.

Přinášíme vám článek z časopisu Systémy Logistiky 201 (září–říjen 2022). Je to ochutnávka originálního obsahu, který najdete každé dva měsíce v tištěném časopisu. Nechodí vám časopis? Registrujte se k odběru a nezmeškejte žádné vydání. Zasílaní je pro uživatele logistických služeb zdarma.

Čím jsou specifické logistika a výroba vašeho závodu?

V závodě v Českých Budějovicích je zásadní optimální skladová zásoba, cílem je samozřejmě ta co nejnižší. Pokud má být vyšší než obvykle, snažíme se o přenesení zodpovědnosti v rámci dodavatelských řetězců, tedy konsignaci. Za specifikum lze označit i sériovou výrobu s krátkým časovým předstihem, která je řízená zákazníkem. Takže vzniká tlak na zásoby a na skutečnost, aby se správné díly objevily na daném místě v určitý okamžik. Nejedná se o JIS, ale způsob logistiky k tomuto konceptu směřuje.

V současnosti používáme především elektronické kanbanové karty, ale i klasické papírové, se kterými jsme začínali. Pokud jedna část výroby spotřebuje určitý materiál, automaticky se objednává další ze skladu nebo předmontáže. Sekvenčně řídíme pouze obalový materiál, protože zabírá velký prostor. U ostatních dílů je snahou dostat je do supermarketu tak, aby byly k dispozici už v momentě, kdy přenastavujeme výrobní linku. V supermarketu nedržíme žádné „exotické“ díly, z nichž vyrábíme třeba jednou za půl roku.

Pro hlavní zásobu používáte externí sklady. Jakým způsobem z nich objednáváte na linky?

Mezi každou výrobou a skladem funguje supermarket. Část dílů směřuje do interní logistiky – supermarketů přímo od dodavatele. Většina ale přichází přes zmiňované externí sklady na základě elektronického kanbanu. Zakázky připravujeme průběžně a máme několik shuttlů – spojení kamionovou dopravou mezi výrobním závodem a externím skladem, které jezdí v pravidelných intervalech. V závodě jsou tři návozová místa, na něž s frekvencí jedné až dvou hodin přijíždějí jednotlivé díly.

Jaké máte zásoby vůči odběratelům i dodavatelům?

U hotových výrobků pro zákazníky držíme většinou třídenní skladovou zásobu. Směrem k dodavatelům je výše držených zásob rozdílná podle toho, kde sídlí. U dodavatelů z České republiky a Německa se pohybuje mezi třemi a sedmi dny podle četnosti zavážení. V případě zámořské přepravy se zásobujeme na jeden až tři týdny vzhledem ke spolehlivosti dodavatelského řetězce. Ve většině případů máme podmínku FCA a do zásob se počítá také zboží na cestě – u zámořské přepravy tedy vše, co je na lodích.

Změnili jste v posledních dvou letech strategii stran výše zásob, objednávání či odvolávek?

Objednáváme poměrně stabilně mezi dvanácti a patnácti měsíci předem, což je standardní forecast vůči našim dodavatelům. Většina zákazníků objednává v předstihu kolem šesti měsíců, někteří až rok. Někdo ale objednává pouze jeden až tři měsíce předem a na další měsíce nedostáváme ani výhled. V těchto případech fungujeme trochu „naslepo“ podle rámcových smluv. Mezeru pak zastřešujeme my, tudíž objednáváme na dvanáct měsíců, přestože se jedná jen o náš vlastní výhled. Objednávky od zákazníka nerealizujeme jedna k jedné, ale tvoříme vlastní dvanáctiměsíční výhled. Z tohoto pohledu se nezměnilo nic.

Situace na trhu je momentálně značně volatilní a jsou rozdíly mezí tím, co zákazník objedná a co skutečně odebere – ať už nahoru, nebo dolů. V rámci jednotlivých vyzvedávek je to trochu kolotoč. Problém máme spíše na straně hotových výrobků než na straně materiálu. Pokud dostaneme větší storno od zákazníka, posíláme informaci dál v dodavatelském řetězci. Způsobuje to určité problémy, protože hlavně u zámořských dílů jsou kvůli zpoždění transportních řetězců dodací lhůty z asijské oblasti aktuálně kolem patnácti týdnů. Díly jsou tedy na cestě zhruba tři měsíce, a proto na nás neflexibilita dlouhých řetězců dopadá mnohem výrazněji než dříve. Pokud je situace stabilní, nejsou dlouhé řetězce takový problém, ale čím je svět „pohyblivější“, tím vzniká více rizik. V krátkém řetězci je schopnost reagovat a rychleji se domluvit s dodavatelem mnohem vyšší.

Hledáte dodavatele, kteří jsou blíže vaší výrobě?

Strategií firmy Bosch je vyrábět „local to local“ s minimálním pohybem na kontinentu. Pokud vyrábíme v Evropě, nakupujeme materiály většinou z Evropy. V omezeném spektru jsou materiály, jež se v regionu nevyrábějí. Pak existují díly, které se v Evropě vyrábějí, máme tady našeho dodavatele, ale subdodavatel je ze zámořských lokací. Příkladem jsou čipy, z nichž se většina produkuje v asijské oblasti, ale než se dostanou k nám, přeletí třikrát mezi Asií a Evropou. Bosch je celosvětová firma, a jestliže vyrábíme stejný produkt zároveň v Česku, Číně a Mexiku, pak většinou nemáme dodavatele v každé lokaci, ale centrálně v některé z nich a potom odtud odebírají i ostatní závody. Zajistit lokální dosah není vždy možné. Věřím ale, že v horizontu pěti až deseti let povede současná situace na trhu k vyšší soběstačnosti regionů. Určitě se bude zohledňovat u nových produktů, u stávající produkce je totiž mnohem těžší přejít od etablovaného dodavatele.

Hledí se na uvedenou skutečnost při designování nových výrobků?

Nemohu mluvit za vývoj, i když vím, že momentálně se tato problematika hodně probírá.

Zvažujete digitalizaci fyzických toků nebo procesů, které souvisejí se skladováním komponent a dopravou do výroby?

Digitalizované procesy používáme čím dál více. Z fyzického jsme přešli na elektronický kanban. Máme různé andony – přehledové televizní obrazovky, které zobrazují, jak fungují jednotlivé procesy, tak, abychom případně rychle reagovali na kritické stavy. Zavedli jsme tedy digitalizaci v rámci vizualizace informací přímo v procesu a jako podporu rychlé eskalace. Digitalizace pro materiálové procesy se v RBCB ubírá směrem k „paperless logistics“. Postupně přecházíme na GTL label od dodavatelů, který nám umožní sledování pohybu materiálu závodem, aniž bychom museli tisknout další etikety nebo jiné dokumenty. Používáním dodavatelem vygenerované etikety až k naší výrobě zároveň významně zrychlíme fázi příjmu materiálu. Pro příjem materiálu máme postavenou i RFID bránu, přes kterou přijímáme materiály ze závodů Bosch, ale momentálně již nepatří k technologiím, které hodláme rozvíjet dál.

Proč?

GTL přináší více výhod, zároveň RFID není úplně stabilní a skenování nezajišťuje stoprocentní spolehlivost. Pro některé oblasti je to zajímavá technologie, ovšem ne pro další využití v naší logistice. Prostřednictvím skenování pracujeme s načtenými daty, zaměřujeme se také na zavádění kamer na příjmu a expedici, abychom ověřili správnost zabalení a umístění všech etiket. Požadavky na etikety jsou různé a mohou se často měnit. Je složité proškolit personál, aby věděl, kam přesně je umístit. Proto pracujeme na využití kamerových řešení, pro urychlení a zkvalitnění tohoto procesu.

Kamerové řešení je čistě evidenční, nebo budete dále využívat třeba strojové učení?

Zatím jsme ve fázi, kdy proces připravujeme, takzvané proof of concept. Je vymyšlený koncept a testujeme různé druhy a umístění kamer, abychom byli schopni získat data a porovnat je s těmi, která máme v systému. Na konci procesu se objeví zelené nebo červené světlo, pro správný a chybný výsledek, aby mohl být produkt předán dál. Jedná se o firewall, který zajišťuje proces kvality. Můžeme s ním dále pracovat, ale zatím nejde o systém, který by se v logistice učil. To funguje spíše na výrobních linkách, kde kontrolujeme, jak díly vypadají, a systém se zlepšuje na základě vygenerovaných dat. Je schopen doporučit zlepšení nebo upozornit na potenciální problém. V logistice tímto směrem zatím nejdeme. Firewally na příjmu mají eliminovat ruční skenování, což nyní dělá kamera. Projede etikety a porovná s tím, co dopředu nahlásil dodavatel. Zboží je po spárování informací přijato a míří do skladu. Omezíme tak fázi příjmu, kdy někdo přijde, sesbírá dokumenty a prohlédne zboží. Kamera vše vyřeší sama, zjistí případné poškození. Buď reklamujeme, nebo automaticky zaskladníme.

Jaký je poměr zboží, který projde přes RFID a ostatní typy identifikace?

Přes RFID jdou zhruba tři procenta celkového objemu. Zbytek jsou čárové kódy a VDA etikety. GTL je zatím v plenkách, řeší se na centrální úrovni. Cílem je, aby do roku 2025 převážná většina dodavatelů používala GTL labely. Někteří dodavatelé nepřešli ani na nynější VDA etikety, takže v budoucnu počítáme s tím, že někdo nebude používat ani GTL. Nicméně 95 procent generovaného objemu by mělo být identifikováno pomocí GTL.

Jak jste daleko v automatizaci fyzických toků?

Ve srovnání s jinými závody Bosche jsme na začátku. Orientujeme se na zlepšení systému tak, jak jej máme nastavený. Se zavedením automatizace bychom museli logistiku kompletně přestavět včetně externího skladu a intralogistiky, což pro nás zatím nebylo finančně zajímavé a ani nevidíme zásadní kvalitativní přínos. Nicméně v rámci Bosche pilotně zavádíme Projekty SAP S/4HANA a BMLP (Bosch Manufacturing and Logistics Platform), v jejichž rámci budeme testovat také automatické transportní systémy.

Takže nebudete používat třeba automatické tahače jako kolegové z jihlavského Bosche?

V Jihlavě jsou vzdálenosti trochu jiné a odlišně postavený je i sklad. Sice mají také externí, ale současně poměrně velký regálový sklad přímo v závodě. V Českých Budějovicích nic takového neexistuje, funguje zde v podstatě překladiště – material flow centre, které je jednoúrovňové, tedy na zemi na vozících. Naše logistika neumožňuje stejný proces jako v Jihlavě. Navíc i tam automat „pouze“ přiveze komponenty k lince, přebírá je však člověk, který s nimi dále manipuluje. V RBCB tuto manipulaci až do supermarketu zajišťuje přímo logistika. V našich úvahách má sice automatizace transportů stále své místo, ale zatím jsme ještě nepřišli na ten optimální a nákladově výhodný koncept.

Je SAP řešení pro vaši veškerou logistiku?

Spoustu věcí řešíme mimo SAP. Představuje pro nás spíše bázi, kde jsou master data, kusovníky, skladová evidence a odvádění výrobků. Znamená gros, ale všechny ostatní záležitosti – zpětná sledovatelnost, personální plánování, řízení výroby – běží mimo. V SAP třeba naplánujeme materiály a výrobu určitého počtu kusů, ale už ne jejich pořadí. Používáme různé systémy – některé pro celý Bosch, jiné jsme vyvinuli tady. Cílem BMLP je sjednocení, tedy mít SAP jako vůdčí systém, ale v co nejjednodušší podobě. Potom na něj napojíme další řešení, která potřebujeme pro provoz. Cílem BMLP je tato řešení v rámci Bosche standardizovat po celém světě. To se týká hlavně výroby a logistiky.

Jste datově více propojeni s partnery? Vidí třeba částečně do vašich skladů?

Někteří dodavatelé, kteří mají s Boschem uzavřenou konsignační smlouvu, jsou napojeni na SupplyOn, přes který dostávají informace o skladové zásobě jimi dodávaných materiálů ve skladech Bosch. Přímý přístup do našeho SAP má z externích firem pouze firma zajišťující externí sklad. Skladovou zásobu řešíme v SAP, z něhož jdou informace od nás k dodavatelům. Interní informace o plánu výroby pak běží i mimo SAP. Plán do SAP přehráváme, ale jde pouze o agregovaná data ke konkrétním dnům. Vlastní plánování řešíme v systému Niv+ (nově nahrazováno systémem Procon), který vytváří sekvenci, určuje pořadí jednotlivých palet za sebou, vidíme v něm, jak dlouho trvá výroba palety při různé personální obsazenosti a podobně.

Nastavuje firma jako celek strategii, jak přistupovat k automatizaci a robotizaci?

Každý závod má odlišné podmínky, jiné nastavení procesů, layout skladu, překonává různé vzdálenosti, rozličné je i spektrum výrobků a počet typových čísel. Podmínky jsou rozhodující pro správný výběr řešení. Obecným trendem je ale přecházet k automatizaci a nejedná se jen o oblast fyzického převozu materiálu bez použití lidské síly. Možností, jak a jakými prostředky automatizaci řešit, je stále více.

A v případě automatizace, například AGV či miniloadů, se projekty řeší na úrovni závodu?

Centrálně se téma diskutuje na úrovni konceptu a strategie. Konkrétní řešení je ovšem plně v kompetenci samotných závodů. Jinak by to ani nebylo možné, protože Bosch vyrábí velké spektrum produktů. Vyráběli jsme obrovské turbíny pro větrné elektrárny, které vyžadují zcela jiná řešení než malé solenoidy do TC modelů. Každý díl potřebuje něco jiného. Pro nás je optimální jednotkou KLT a většina dílů je stále na paletách. Stejně jako v mnoha jiných závodech stavíme palety přímo za linkou, část výrob produkuje v jiných dávkách a tvoří palety ve skladu. Hodně závodů využívá externí sklady, ale stejně tak funguje v jiných závodech interní skladování. My máme vysokoregálový sklad s využitím klasických zakladačů. V Jihlavě využívají poloautomatický sklad s úzkými regály, v Eisenachu disponují stoprocentně automaticky řízeným skladem. Různé systémy přinášejí výhody i nevýhody. Protože v externích skladech v Budějovicích manipulujeme po paletách, je pro nás zajímavý stávající systém klasického skladu. Případně s úzkými uličkami a typy zakladačů, jež zaskladňují do regálu po obou stranách. Tuto variantu zvažujeme i pro nás, ale v tomto případě bychom museli sklad přestavět.

Externí skladování je jedinou možností? Nebylo v plánu stavět vlastní sklad v rámci areálu?

Sklad zatím neplánujeme. Existují alternativy, kdybychom teoreticky mohli stavět, spíše je to ale otázka budoucnosti. Když se podíváte na náš závod, je poměrně obestavěný, a možností vybudovat halu přímo tady moc není. V blízké i střednědobé budoucnosti ponecháme režim externího skladování s cyklickou dopravou. Vše ale záleží na vývoji portfolia výrobků. Pokud bychom se stali centrem výroby menších dílů, měli bychom jiné logistické možnosti než se současnými objemnými díly, kdy protočíme tisíc palet denně.

Jak velká část hotové produkce odchází rovnou bez skladování?

Hotovou produkci skladujeme v podstatě celou. Pouze zhruba pět až deset procent dáváme přímo na plochy, kde se naskladní a čeká se na další akci – až se naplní kontejnerové množství nebo až dále zamíří kamionem do externích skladů pro Bosch v Evropě. Když je prostor pro takto určené zboží plný, nebo je nutné ho dodat v určitém taktu po dvou až třech dnech, plochu uzavíráme, připravíme expedici a odesíláme. Podobným způsobem posíláme zboží také do skladu náhradních dílů pro Evropu v Karlsruhe. To jsou objemy, které dodáváme prostřednictvím přímých dodávek.

Dopravu si zákazníci objednávají vlastní?

Většinu dopravy z Českých Budějovic organizujeme sami, což je dané tím, že většinou nedodáváme přímo na OEM, ale na Tier 1 nebo Tier 2. V rámci daných destinací dopravu spojujeme a optimalizujeme dopravní toky. Zhruba sedmdesát procent vozíme ve vlastní režii pronajatými kamiony, zbývajících třicet procent zajišťují zákazníci.

Jsou aktuální dopravní kapacity dostačující?

Dopravu nakupujeme na základě standardního zasmluvnění. Funguje především v režimu milk-runů s přesně stanovenými trasami a frekvencemi, s daným časovým plánem. Pro dopravce to znamená relativně jednoduchý systém – přehledný s jasnou informací, co se bude dít. V případě klesající poptávky domlouváme snížení frekvence například z třikrát na dvakrát týdně. Spolupracujeme se stálými dopravci z Českých Budějovic a okolí, což je oboustranně zajímavé. Využíváme i velké, celosvětové a evropské dopravce na základě rámcových smluv pro celou společnost, a to zejména pro různé sběrky. Patří sem DSV/Panalpina, DHL a další. Momentálně bojujeme hlavně se zámořskou dopravou, je poměrně složité dostat se na loď i letadlo. Získat detailní informace od přepravců, kde se zboží aktuálně nachází, je téměř nereálné, protože i jim chybí informace od rejdařů. Situace je z různých důvodů – restrikcím kvůli covidu nebo vůči Rusku – nepřehledná, složitá a nejen pro nás neúměrně drahá.

Kolik vás stojí kontejner z Asie?

Platíme zhruba trojnásobné ceny oproti tomu, co stály před dvěma lety. Přestože jsme měli sjednaný ceník, tak už neplatí a myslím, že jsou na tom všichni stejně. Nyní máme seznam doporučených dopravců a bohužel to často funguje tak, že kdo je schopen zboží dovézt ve stanovený termín, zakázku dostane.

Tipnete si, kdy se situace ustálí?

Těžké cokoliv odhadovat, problémů je opravdu hodně. Z obecného hlediska bychom třeba netipovali, že konflikt Ukrajiny s Ruskem tak významně ovlivní námořní dopravu nebo jakoukoliv dopravu z Asie. Zboží pro ruské odběratele, které je na lodích, musíte kvůli restrikcím složit v jiném přístavu, než do kterého by jinak směřovalo. Dále se hledají alternativy k vlakům, jež jezdily přes Ukrajinu a Rusko, pořád bojujeme s celosvětovým nedostatkem kontejnerů. Relativně nedávno jsme řešili Suez, stále doznívá covid. Pokud turbulence vůbec někdy skončí a situace se vrátí na standardní úroveň, zůstává otázkou, zda se to bude týkat i cen. Nějaké ustálení bych osobně viděl tak za dva roky.

Mění se tím nadobro lety etablované dodavatelské řetězce?

Pro nákup lze určitě nastolit téma výběru dodavatelů. Cílem logistiky je dostat sem maximální množství zboží standardní cestou, která ale, bohužel, bude rozhodně dražší než dříve. Každopádně standardní mód zůstane levnější než speciály. Letadlo pořád stojí dvakrát více než loď, někdy třikrát i čtyřikrát podle servisu. Takže nezbývá než využít maximální množství standardních přeprav, to je momentálně jediný lék.

I když jste v úvodu zmiňoval snahu držet nízkou zásobu, může být řešením současné situace naopak větší bezpečnost, tedy prakticky zvýšení zásob za cenu vázání financí?

Správný obchodník by si měl spočítat TCO, tedy celkové náklady řešení, z nichž vyjde určitá bilance. Z tohoto pohledu může být levnější ponechat si vyšší skladové zásoby. Vše má ale hranici a ani vyšší zásoby nejsou všespásné. Pozitivem je jistota, že nic nedojde, současně vzniká riziko, že materiál zbude a bude nutné jej likvidovat. Riziko velké skladové zásoby může rovněž být neodhalený kvalitativní problém, čímž vzniká další potenciální problém. Existují rizika a šance, které musíme vyhodnotit podle produktu – jestli je náchylný k udržení kvality nebo je po něm trendová poptávka. Docela pravidelně se stává, že některé produkty „nečekaně“ vyběhnou (ukončení sériové výroby – pozn. red.). Buď k tomu chyběla dostatečná informace, nebo prostě padlo nečekané rozhodnutí. Obecně bych byl pro o něco vyšší zásobu od zámořských dodavatelů. Momentálně je ku prospěchu, abychom byli schopní reagovat na krátkodobé změny na trhu a nezajišťovali je speciálními transporty. Snahou je kompenzovat vícezásoby komponent menšími zásobami hotové výroby. Tedy mít flexibilní výrobu a rychle reagovat na aktuální zakázku.

Daří se vám personálně zajistit logistiku?

V RBCB je problémem naplnit inženýrské pozice – vývojové a technické. Směřujeme k hranici 900 vývojářů, po Německu jde o druhé nejvyšší personální obsazení vývojového centra. Získat dostatečně kvalifikovaný personál není jednoduché, v Českých Budějovicích chybí renomovaná technická univerzita, takže lákáme absolventy z univerzit po celé republice. Do logistiky tolik techniků nehledáme a najít ekonomicky vzdělané lidi naštěstí není momentálně komplikované. Ale stejně jako jiné podniky nás ovlivňovala nízká míra nezaměstnanosti, což se týkalo zejména fyzické logistiky.

Výkony v autoprůmyslu poklesly. Platí tedy tato situace stále?

Zakázky jsou nižší, než byl původní plán. Zároveň covidové restrikce vedly k tomu, že lidé ztratili práci ve spoustě jiných odvětví nebo přestali pendlovat do zahraničí. Motivací je také příliv uprchlíků z Ukrajiny. Vyšší je nabídka na trhu a také míra nezaměstnanosti. Takže nyní je situace ve fyzické logistice klidnější a jsme schopní sehnat i agenturní zaměstnance, což byl před rokem a půl neřešitelný problém. Aktuálně máme deset procent agenturních pracovníků a zbytek je kmenových. Poměr agenturních se snížil, dříve to bylo dvacet procent. Důvodem poklesu tohoto podílu je pokles celkového počtu zaměstnanců, ale i převedení části agenturních zaměstnanců na kmenové zaměstnance, čímž si samozřejmě zajišťujeme i jistotu obsazení potřebných pozic.