Nová linka nám přestavila sklady i materiálové toky
O logistice lihovin s Tomášem Bryzgalem, Karlovarská Becherovka
Karlovarská likérka nedávno zprovoznila novou plnicí linku. Největší investice za posledních 14 let ve výši 130 milionů korun přinesla podle ředitele závodu Tomáše Bryzgala značné změny do toku materiálů, polotovarů i hotových výrobků.
Přinášíme vám článek z časopisu Systémy Logistiky 204 (březen–duben 2023). Je to ochutnávka originálního obsahu, který najdete každé dva měsíce v tištěném časopisu. Nechodí vám časopis? Registrujte se k odběru a nezmeškejte žádné vydání. Zasílaní je pro uživatele logistických služeb zdarma.
Loni v létě jste zprovoznili novou plnicí linku. Jak důležitá byla tato investice pro společnost?
Jedná se o nejvýznamnější investici realizovanou za posledních 14 let, nejen z pohledu investované částky, která se blížila 130 milionům korun, ale i z hlediska komplikovanosti celého projektu a změny v rozložení výrobního závodu, které to přineslo.
Díky nové plnicí lince jsme zvýšili kapacitu výroby a vyřešili jsme spoustu problémů, které byly spojeny s provozem staré plnicí linky, a zlepšili jsme podmínky bezpečnosti práce v modernizované části provozu.
Přinesla modernizace změny v intralogistice?
Základní proces včetně techniky, kterou využíváme, zůstal identický. Z obalových materiálů a polotovaru Becherovky vyrábíme hotový výrobek. Ale co se kompletně změnilo, je rozmístění skladů, a tím i tok materiálů, polotovarů a hotových výrobků. V přípravné fázi celého projektu jsme proto museli pečlivě plánovat, jak bude vypadat budoucí tok všech materiálů a jak se nově rozdělí odpovědnosti mezi jednotlivá oddělení. Realita nám však ukázala, že všechno nejde v předstihu naplánovat na 100 procent.
Proč nejde vše naplánovat? V čem vám realita udělala škrt přes vaše plány?
Největší rozdíl byl ve skladu obalových materiálů, kde teoretická kapacita paletových míst byla v projektu vyšší, než je aktuální realita. Je to zapříčiněno především tím, že nyní v praxi potřebujeme mít i stejné typy obalových materiálů odděleny pro možnost dodržovat FIFO, a nelze tak využít stoprocentní kapacity. Mimo to jsme až v průběhu projektu začali zavádět nový standard skupiny Pernod Ricard, aby ve všech provozech, kde může docházet ke kolizi chodců s vysokozdvižnými vozíky, byl prostor pro chodce oddělen, a nikoliv jen čarou na podlaze, ale fyzickou bariérou. To nám významně zlepšilo bezpečnost v našem provozu, ale také částečně ubralo skladovací prostor.
Modernizace probíhala za plného provozu. Znamenalo to předzásobení hotovou produkcí na sklady nebo větší využívání externích skladových kapacit?
Náš cíl byl vytvořit předzásobení na pět až šest měsíců, a to především z toho důvodu, že termín dodávek nových strojů byl hodně nejistý. Samozřejmě takto velkou skladovou zásobu jsme nebyli schopni uskladnit ve výrobním závodě, obzvlášť když velká část skladovacích kapacit byla omezená stavebními pracemi a instalací nové plnicí linky. Proto jsme využili možnosti částečně předzásobit jednotlivé velké exportní trhy, a především jsme využili možnost skladování v centrálním skladu pro ČR, kde naštěstí byla možnost dočasně rozšířit kapacitu skladu.
Kde a jak skladujete vstupní suroviny a obalový materiál pro výrobu Becherovky?
Výrobní závod máme logicky i logisticky rozdělený na část, kde se vyrábí Becherovka jako tekutina, kde pracujeme se surovinami, a na část, kde vyrábíme a skladujeme hotové výrobky a pracujeme s veškerým obalovým materiálem. Sklady surovin a materiálů jsou tak co nejblíže místu jejich použití.
Jakým způsobem suroviny manipulujete do výroby?
Nejjednodušší je práce s kapalnými surovinami jako líh, kdy se veškeré přesuny řeší přečerpáváním v potrubí, což řídí velín. Ostatní suroviny a materiály v provozu plnicí linky a skladu manipulujeme pomocí vysokozdvižných vozíků a částečně paletových dopravníků.
Jak se hotová produkce dostává z plnicí linky do skladu a jak se skladují finální výrobky?
I pro hotové výrobky využíváme standardní vysokozdvižné vozíky a následné skladování je řešeno formou stohování do dvou až tří vrstev. Hotové výrobky skladujeme v našem unikátním skladu, který splňuje všechny požadavky na skladování lihovin, což přináší mnohá omezení z pohledu požární ochrany. Například v jednom požárním úseku můžeme skladovat pouze 200 tisíc litrů lihovin. Dovolím si tvrdit, že je to opravdu unikát v celé republice.
Nakládáte s lihem, máte daňové sklady. Jak je řešen dohled a zabezpečení celého provozu?
Vlastně celý náš výrobní závod včetně venkovních ploch je daňovým skladem, takže vedle klasického zabezpečení formou kamerového systému, systému EZS, je výrobní závod na klíčových místech monitorován i kamerami, které jsou napojeny na celní úřad, jenž činnosti ve výrobním závodě monitoruje. Mimo zabezpečení proti případným krádežím musíme vzhledem k charakteru naší výroby řešit i kompletní zabezpečení proti vzniku požáru či vzniku výbušného prostředí. Podle mého názoru představuje část provozu, kde vyrábíme Becherovku jako tekutinu, stále nejmodernější a nejzabezpečenější provoz na výrobu lihovin v České republice.
Se zpřísněným dohledem a zabezpečením souvisí identifikace zboží. Jakým způsobem je identifikováno v rámci řetězce – spotřebitelské i logistické jednotky – v zájmu efektivity fungování řetězce, zpětné dohledatelnosti i snížení rizik spojených s paděláním?
Každá lahev je označena datem a časem výroby, díky čemuž jsme bez problému schopni pro jakýkoliv kus dohledat, z jakých surovin a materiálů byla vyrobena, a naopak i jakému zákazníkovi byla dodána. To je zajištěno i díky velmi detailní evidenci o pohybu jednotlivých palet i jednotlivých krabic na nich při distribuci ke koncovým zákazníkům. Mimo zajištění plné dohledatelnosti máme i způsoby, jak jsou naše výrobky zabezpečeny proti padělání nebo jinému nestandardnímu nakládání s nimi. Na tuzemském trhu víme přesně, jaké šarže kolků mají být na konkrétních šaržích výrobků, a tak bychom velmi snadno odhalili, pokud by třeba někdo chtěl znovu použít nějaký náš kolek na jiné šarži výrobku. Také je každá lahev označena unikátním kódem, který není běžně vidět a díky němuž bychom byli schopni odhalit výrobek, který neprošel naší výrobou.
Lze u vás automatizovat procesy související s manipulací či skladováním zboží?
Vzhledem k velikosti našich skladů a celého výrobního závodu je automatizace manipulací a skladování prakticky nulová, jelikož automatické systémy by se pro naši velikost nevyplatily. Obecně lze tyto procesy automatizovat i u lihovin, což lze vidět ve velkých výrobních závodech naší skupiny Pernod Ricard, ale pro nás to ani pro nejbližší budoucnost zatím není téma. Jsme výrobní závod, nikoli sklad, takže náš hlavní cíl spočívá ve výrobě a dodání zákazníkům nebo do centrálního skladu. Výrobní proces máme sice prakticky celý automatizovaný, ale protože skladování nás neživí, směřovala i poslední investice do nové výrobní linky, a nikoli do rozšiřování skladových kapacit a jejich automatizace.
Uplatňujete v tuzemsku či zahraničí nějaký distribuční model?
Distribuční model vychází z toho, že jsme součástí skupiny Pernod Ricard. To znamená, že v tuzemsku jsou výrobky, které vyrábíme v Karlových Varech, prodávány a distribuovány naší společností společně s importovanými výrobky ze skupiny Pernod Ricard. Kousek od Prahy se nachází centrální sklad pro tuzemský trh, který pro nás provozuje logistický provider, jenž zároveň zajišťuje i vlastní distribuci našim zákazníkům.
Export pak probíhá prakticky výhradně přes pobočky Pernod Ricard v jednotlivých zemích a veškerou distribuci směrem k exportním zákazníkům organizujeme přímo z Karlových Varů. V absolutní většině případů se jedná o celokamionovou přepravu.
Logistika, respektive dodavatelské řetězce čelí v posledních letech velkým turbulencím. Kterým problémům a jak jste čelili nebo čelíte?
Pro náš výrobní závod se tyto problémy projevily především u nové plnicí linky, kdy kvůli nedostatku některých elektronických součástek nabíral projekt zpoždění, které se nakonec zastavilo na šesti měsících. Vlastní logistické problémy spojené s distribucí našich výrobků se příliš neprojevily, což je dáno tím, že nejvýznamnější trhy se nacházejí v Evropě, takže jsem se nepotýkali s problémy, které se projevovaly velmi intenzivně u námořní přepravy. Ale samozřejmě i nás zasáhlo zdražování kamionové přepravy.
Jakým způsobem u vás probíhá proces standardního forecastingu vůči výrobě, respektive logistice? A jak se to děje u promočních akcí?
V celé skupině Pernod Ricard je zaveden robustní S&OP proces, který se ještě neustále vylepšuje a také digitalizuje a automatizuje. Výstupem je validovaný forecast, který dostáváme my do výroby a zároveň jej kolegové z domácí logistiky komunikují do ostatních výrobních poboček Pernod Ricard. Stejným způsobem pak dostáváme i my forecasty od našich exportních trhů prostřednictvím skupinové aplikace Connect. Na základě těchto forecastů s výhledem až 18 měsíců plánujeme výrobu a tím i nákup materiálů a surovin.
Vliv promočních akcí nebo jiných speciálních akcí se validuje v rámci S&OP, kdy se tyto informace efektivně sdílejí mezi obchodním oddělením, marketingem a domácí logistikou.
Velkým tématem poslední doby jsou obaly. Velmi podražilo například sklo, problémem je i dostupnost. Co to pro vás znamená?
Znamená to neustálé zvyšování výrobních nákladů. Prakticky neexistuje obalový materiál, kde by v posledním období nedošlo k výraznému zvýšení ceny. Nejproblematičtější to je u materiálů, jejichž cena závisí na ceně komodit jako hliník či papír. V těchto případech prakticky nelze zafixovat cenu, což velmi komplikuje finanční plánování. Ale jak jste uvedl, není problém jen s cenou materiálů, ale i s dostupností. Kromě snahy o nejlepší ceny musíme brát v potaz i to, že je nutné zajistit materiál, abychom vůbec mohli vyrábět. V tom nám pomáhá, že máme pro jednotlivé komodity dlouhodobé a ověřené dodavatele, se kterými udržujeme velmi dobré vztahy.
Lahev Becherovky je ikonická, nicméně čas od času prochází změnami vyvolanými nároky ze strany marketingu (omlazování brandu) či udržitelnosti (odlehčování). Jaké změny to přináší pro výrobní linky či logistiku?
Poslední taková změna proběhla v roce 2018 a v tu dobu to byla perfektní spolupráce mezi provozním oddělením a marketingem. Odlehčená lahev nám nepřinesla žádné výrobní komplikace, a přitom se vylepšil její vzhled. A díky odlehčení jsme ušetřili velké množství oxidu uhličitého, ať už při výrobě lahví nebo během logistiky, kdy se na jeden kamion vešlo více zboží.
Je úspora oxidu uhličitého konkrétně vyčíslitelná? A jak pracujete se sekundárním či terciárním balením ve snaze o využití ložné plochy návěsů? Nebo je hmotnost palet už taková, že limitem se stává spíše nosnost než objem nákladového prostoru?
Přímá úspora emisí oxidu uhličitého při výrobě lahví, která souvisela s odlehčením lahve, je přibližně 211 tun ročně. U přepravy výrobků se jedná zhruba o tříprocentní úsporu. V našich podmínkách už je dále složité lépe využívat ložnou plochu návěsů, jelikož v absolutní většině případů je limitem pro naše výrobky celková hmotnost nákladu, jak jste sám správně uvedl.
Kam se podle vás ubírají trendy v oblasti logistiky i packagingu alkoholických nápojů?
Když se budeme bavit o lihovinách, tak určitě mohu říct, že naše skupina globálně spoluurčuje trendy v oblasti obalových materiálů. Už několik let dodržujeme jasná pravidla, jak mohou vypadat obalové materiály z pohledu materiálového složení, především se zaměřením na stoprocentní recyklovatelnost našich výrobků. Kombinace plastu a papíru, dřevo nebo třeba porcelánové lahve, které neumožňují další využití, nemají budoucnost. Ve skupině se ukazují i vizionářské projekty jako papírová lahev pro vodku Absolut anebo opakovaně naplnitelné designové zásobníky určené pro bary, které se pilotně testují pro naše globální značky v Asii. V ČR jsou však možnosti vizionářských řešení pro lihoviny značně omezeny aktuálně platnými zákony, kdy kromě malých lahviček je povinnost prodávat lihoviny ve skle a maximální objem tvoří tři litry. Zkoušení lahví z papíru nebo znovu naplnitelných zásobníků není proto v nejbližší době reálné.
4 poznatky Tomáše Bryzgala o logistice společnosti Jan Becher – Karlovarská Becherovka
- Vzhledem k velikosti našich skladů a celého výrobního závodu je automatizace manipulací a skladování prakticky nulová, jelikož automatické systémy by se pro naši velikost nevyplatily.
- U Prahy máme centrální sklad pro tuzemský trh, který pro nás provozuje logistický provider, jenž zároveň zajišťuje i vlastní distribuci našim zákazníkům.
- Nejjednodušší je práce s kapalnými surovinami jako líh, kdy se veškeré přesuny řeší přečerpáváním v potrubí, což řídí velín.
- Na základě forecastů s výhledem až 18 měsíců plánujeme výrobu a tím i nákup materiálů a surovin.
Tomáš Bryzgal v číslech
5/2016: Byl jmenován ředitelem výroby karlovarské likérky s odpovědností mj. za skladování a logistické operace.
2009: Nastoupil do společnosti Jan Becher – Karlovarská Becherovka, ve které v následujících letech vystřídal pozice manažera garance kvality, manažera QSE a manažera technické podpory a QSE.
2009: Dokončil studium Vysoké školy chemicko-technologické v Praze, obor výroby piva a ostatních alkoholických nápojů.
Rozhovor vedl: Stanislav D. Břeň
