Také v oblasti lidských zdrojů vykonala Deutsche Lufthansa rozsáhlé organizační změny a optimalizace. Bylo to nevyhnutelné k tomu, aby společnost mohla vyskytující se role organizovat účinně a ekonomicky výhodně prostřednictvím standardizace, zjednodušování a efektů na základě určité stupnice a tím posílila personálně decentralizované oblasti.
Lidské zdroje často představují největší finanční zátěž
Koncern Lufthansa nechává jednotlivým koncernovým společnostem co největší možné pole působnosti, ale centrálně se seskupuje a zabývá se strategickými operativními personálními tématy, která musí každá organizace vykonávat stejně. Tak byly koncem roku 2004 identifikovány centrální servisní jednotky a byly spojeny do nového oddělení HR Business Services. To bylo začátkem roku 2005 doplněno o HR Shared Services Center, v kterém byly dosud seskupené decentralizovaně vykonávané personálně-administrativní úlohy. Očekávalo se, že úlohy by tak měly být organizovány účinněji a ekonomicky výhodněji a role decentralizovaných HR oddělení by se měla změnit z administrátora na tvůrce. „Tento projekt vytvořil podstatné základy pro určení místa nové oblasti HR Business Services jako profesionálního poskytovatele personálních služeb v koncernu Lufthansa, čímž podpořil nové podnikatelské směřování personální práce v koncernových společnostech,“ vysvětluje Heiner Fels, head of HR Business Services společnosti Deutsche Lufthansa.
Založením oblasti HR Business Services byly v této nové organizační jednotce definovány dílčí procesy, které probíhaly podobně nebo stejně, ale nebyly navzájem sjednocené. Celková optimalizace měla procesy podnikatelsky nesměřovat do efektivního a účinného servisu v jednotném duchu. Podobně byly málo homogenní procesní standardy, případně standardy kvality a ne vždy transparentní struktury nákladů. V tomto prostředí mohli interní zákazníci svobodně využívat centrálně nabízené HR produkty, čímž bylo oddělení HR Business Services neustále porovnáváno s externími poskytovateli služeb, bylo nutné optimalizovat oddělení na spolupráci s jinými odděleními a nasměrovat ho podnikatelským směrem.
Řešení představovala identifikace všech HR procesů, produktů a cen. Bylo zapotřebí vypracovat jednotnou dokumentaci portfolia HR produktů odpovídajících trhu a přesný výpočet procesních nákladů. V situaci obrovské mezinárodní konkurence tvoří někdy náklady na zaměstnance největší položku a firma potřebuje vědět, co se v oblasti jejích lidských zdrojů vlastně děje.
Lufthansa od těchto kroků očekávala účinné procesy v HR managamentu, snížení nákladů způsobených standardizací produktů a optimálním rozdělením rolí a transparentností nákladů a konkurenceschopné produkty.
Očekávané výsledky se dostavily velmi brzy
Trvání projektu v období necelých čtyř měsíců se rozdělilo do tří fází – Analýza existujících procesů, Design produktů a požadovaných procesů a Výpočet procesních nákladů a cen. Aby se splnila projektová úloha, byly všechny pracovní balíky spojené a uvedené v tzv. HR Roadmap. S třemi pilíři HR, kterými jsou procesy, produkty a ceny, představila HR Roadmap procesní metodiku projektu a názorně vysvětlila souvislosti mezi jednotlivými pracovními balíky. To podstatně zvýšilo akceptovatelnost a přineslo velmi brzy očekávané výsledky.
S pomocí platformy ARIS Platform for Process Excellence od společnosti IDS Scheer bylo ze zhruba 980 předložených procesních zobrazení v různých formátech a na různých stupních podrobností vytvořeno strukturované a jednotné procesní prostředí HR. Procesy řízení, hlavní a podpůrné procesy v různých odděleních HR Business Services se staly transparentními. Kromě toho mohl být porovnáváním procesních průběhů identifikován optimalizační potenciál mezi odděleními.
Rozhodnutí managementu Lufthansy pro řešení od IDS Scheer bylo podstatně ovlivněno existujícími zkušenostmi a procesní expertizou v oblasti human capital management.
Společnost IDS Scheer se zabývá optimalizací byznys procesů už více než 20 let. Zkušenosti z více než 6000 projektů business process managementu se projevily ve vývoji ARIS Platform. Intuitivní uživatelské prostředí, inteligentní webová technologie a vysoká škálovatelnost dělá z platformy ARIS standard pro celopodnikové řízení procesů. Integrace různých modelovacích metod a rámců umožňuje použít ARIS v různých obchodních oblastech. Konkrétně nasazené řešení ARIS Toolset je osvědčený nástroj na bázi Windows na návrh byznys procesů a vytváření IT Enterprise Architecture. Tento produkt nabízí rozsáhlou funkcionalitu pro distribuované řízení byznys procesů a v rámci komplexního řešení podporuje uživatele od definování přes analýzu až po optimalizaci a implementaci byznys procesů.
Protože jsou procesní data uložena centrálně v ARIS repository, může být procesní obsah opakovaně použit v celém podniku a také ve spojení s jinými produkty ARIS. Kromě metodiky ARIS, událostmi řízeného procesního řetězce, je k dispozici mnoho dalších konceptů architektury a zápisu modelování, jako je Zachmann, BPMN, UML a BPEL. Početné možnosti importu a exportu zaručují možnost spolupráce s jinými softwarovými produkty.
HR specialisté se zbavili zbytečné administrativní práce
Jeden z balíků úkolů obsahoval jednotnou dokumentaci odpovídající trhu celého HR produktového portfolia, klíčovou pozici v rámci HR Roadmap. K tomu byl spolu s jednotlivými odděleními definován rozsáhlý katalog se standardizovanými HR produkty a jejich podstatnými charakteristikami z pohledu zákazníka. Vedoucí oddělení převzali za produkty v rámci svého oddělení vždy roli Produkt – Owners a od té doby jsou zodpovědnými kontaktními osobami. Jelikož jak samotná příprava produktu, tak i dodávka a odbyt produktu měly být postavené na smluvním základě, byly kromě toho přijaty do popisu produktu také měřitelné závazky služeb, jako např. čas potřebný na zpracování. Podrobné popisy produktů a porovnávání interních účtujících cen ke zvýšeným tržním cenám umožnily kvalitativně hodnotné benchmarky. Při další inventuře bylo zjištěno, kteří zákazníci projevili největší poptávku po jakém HR produktu. Pro samostatné účtování na základě rozložení nákladů podle dílčích činností se pro různé HR produkty vypočítaly procesní náklady na základě zdokumentovaných HR procesů. K tomu bylo pro mnohé HR produkty předloženo zhruba 50 benchmarkových hodnot, čímž byla spolu s HR produktovými náklady odhadnuta schopnost vlastních výkonů, případně posouzena kvalita příslušných výkonů na trhu.
Na základě zdokumentovaných průběhů mohly být identifikovány různé procesy, které přicházely v úvahu na přesunutí do HR Shared Services Center. To mělo HR specialistům ulehčit od administrativních činností, ale také snížit náklady HR oddělení společnosti Deutsche Lufthansa prostřednictvím standardizace HR produktů a optimalizovaného rozdělení úkolů. Podrobné popisy navíc umožnily přezkoumat možnosti optimalizace procesů, což mělo za následek další snížení nákladů. Jelikož popisy procesů ulehčují spolupráci a sladění se zákazníky, tvoří dobrý základ pro další rozvoj produktů a rozšíření portfolia.
HR Business Service má nyní možnost prezentovat svoje portfolio produktů směrem dovnitř, navenek jednotně a s orientací na zákazníka. Případně ho může přizpůsobit či nabídnout nové produkty a skupiny produktů odpovídající potřebám zákazníka. To, že zákazníci mohou svobodně využívat HR produkty, způsobuje, že oddělení HR Business Services je nepřetržitě porovnáváno s externími poskytovateli služeb a může být konkurenceschopné pouze prostřednictvím neustálých zlepšovacích opatření a zvyšování produktivity. Oblasti, které jsou operativně-administrativní, tzv. založené na transakcích, a také oblasti, které jsou založeny na kompetencích, jsou nyní vzhledem k procesům a jejich řízení na sebe navzájem lépe nasměrovány.
Fakta
980
procesních zobrazení v různých formátech pomohlo vytvořit strukturované a jednotné procesní prostředí HR.
50
benchmarkových hodnot pro HR produkty zabezpečilo odhad schopností vlastních výkonů a posouzení jejich kvality na trhu.