Automobilový průmysl se nachází v bodě, kdy tradiční zásobovací model výrobních linek just-in-time (JIT) naráží na své limity. Mezi rozhodující faktory patří správné pochopení metriky TTR a přechod na hybridní modely řízení zásob.Ve svém komentáři doc. Radek Novák, vedoucí katedry logistiky Fakulty podnikohospodářské VŠE v Praze, rozvíjí téma odolnosti dodavatelských řetězců v automotive. Navazuje na vícezdrojový článek „Resilientní řetězce v automotive fungují jen s lidmi“, který vyšel ve speciálu Logistika pro automotive aktuálního tištěného vydání Systémů Logistiky SL 221/2026 (str. 62–63).
Lean management (štíhlé řízení) představuje manažerskou filozofii zaměřenou na maximalizaci hodnoty pro zákazníka při minimálním plýtvání zdroji (tzn. časem, materiálem, lidskou prací). Zaměřuje se na neustálé zlepšování, zefektivnění procesů a zapojení všech zaměstnanců do odstraňování neefektivit.
Při úvahách o přesunu od čistého JIT k takzvanému hybridu se jako první nabízí otázka time-to-recover (TTR), tedy doby obnovy dodávky. Tuto metriku definujeme jako čas v kalendářních dnech či týdnech od okamžiku přerušení toku až do chvíle, kdy je dodavatelský řetězec znovu stabilně obnoven na požadovanou úroveň. Právě TTR je dnes základním kamenem moderních pouček o odolnosti v automotive.
Odolnost není jen o plných skladech
Musíme si uvědomit, že rizika už nejsou výjimkou, ale reálným scénářem, se kterým musí návrh každého dodavatelského řetězce dopředu počítat. Odolnost však v žádném případě neznamená pouhé pasivní zvyšování zásob. Skladová zásoba je jen jedním z mnoha prostředků, které máme k dispozici. Stejně důležité je zajištění druhého či dalšího variantního zdroje (multi-sourcing), promyšleného smluvního zajištění výrobních kapacit, sledování úrovní dodavatelů (tierů) podle jejich parametrů a vzdálenosti od místa finální montáže a samo sebou i schopnost rychlé a bezpečné individuální reakce především pomocí zkušených zasílatelů a dopravců.
V dnešní realitě je čistý model JIT obhajitelný v podstatě jen u nekritických položek. U položek, jejichž výpadek může zastavit výrobu (line-stopperů), se musí manažeři rozhodovat právě podle TTR. Platí zde hlavní princip: pokud je TTR delší než plánovací horizont, stává se JIT neobhajitelným. Jestliže víme, že se dodávka v případě výpadku obnoví až za několik měsíců, musíme mít optimální buffer nebo redundanci (tj. rezervu zvyšující spolehlivost a odolnost systému proti chybám) vytvořenou již dnes.
Hybridní model by neměl být zaváděn plošně
Cesta k odolnosti vede přes tzv. hybridní model. Ten by však neměl být zaváděn plošně, ale jako cílená pojistka tam, kde má nejvyšší dopad – tedy pro kritické díly typu A v rizikových dodavatelských řetězcích. Pro zjednodušení lze takovou strategii rozdělit podle kritičnosti položek. U dílů C zůstáváme u standardního JIT či kanbanu, u dílů B volíme JIT doplněný o krátkou pojistnou zásobu zpravidla v řádu jednoho až dvou týdnů. Nejsložitější situace nastává u klíčových (nejdůležitějších) dílů A, kde je nutný hybridní přístup se adekvátní zásobou odvozenou právě od TTR. Tzn. např. pokud je doba obnovy do čtyř týdnů, postačí zásoba zpravidla na dva až tři týdny. Při TTR v řádu měsíců se už jedná o zásobu na čtyři až osm týdnů, a pokud TTR přesahuje tři měsíce, je nezbytná strategická zásoba v kombinaci s multi-sourcingem (tj. vícedodavatelský model). Tím chápeme nákupní či outsourcingovou strategii, při níž firma využívá více dodavatelů pro identické zboží nebo služby, namísto spoléhání se na jednoho (tento přístup snižuje závislost na jediném zdroji, zmírňuje rizika dodavatelského řetězce – např. při výpadcích – zvyšuje konkurenci mezi dodavateli a zajišťuje lepší flexibilitu a cen.
Je však třeba rezolutně zdůraznit, že u strukturálních rizik, jako je geopolitika, exportní omezení či např. embarga na polovodiče, již samotná zásoba nestačí. Zde nastupuje nutnost konkrétního operativního rozhodování s ohledem na dané teritorium a komoditu. Celou odolnost musíme chápat především jako právně (smluvně) zajištěnou formu ekonomické optimalizace, nikoliv jako slepou maximalizaci bezpečnosti. Investice do bufferu dává smysl pouze tehdy, pokud snižuje očekávané náklady na odstávky výroby více, než kolik stojí vázaný kapitál a riziko zastarávání materiálu. Zohlednit je proto potřeba i technická a technologická kritéria.
Jak poznat neefektivitu?
Pro podnikový management je velmi důležité preventivní sledování varovných signálů – tj. být schopen použít jakousi „nouzovou brzdu“. Pokud ve firmě např. roste pracovní kapitál nebo se zlepšuje výrobní technika či technologie, ale počet odstávek linek neklesá, nebo pokud roste zastarávání zásob a nutnost mimořádných přeprav i přes vysoké skladové stavy, něco je špatně. Varovným signálem je také situace, kdy se zásoby zvyšují primárně u méně důležitých dílů typu B a C na úkor kritických položek (to by ale už mohla být i trochu jiná kapitola).
Pro správné řízení se vždy doporučuje sledovat KPI, které by měly zahrnovat nejen hodiny odstávek linky (např. za měsíc), ale i procento dílů A se zásobou odpovídající TTR, pracovní kapitál na vyrobené vozidlo, obrat zásob a jejich zastarávání apod. Zásadní je udržet zásobovací disciplínu – příslušné buffery musí být konkrétně a cíleně orientované a např. nesmí „odbočit“ do nákupu běžně dostupného sortimentu dílů. V neposlední řadě musí nákup (nákupní oddělení) řešit odolnost smluvně (tj. např. rezervaci výrobních, ale i přepravních kapacit se zaměřením na konkrétní priority) s ohledem na potřeby operativy co nejdříve.
Hlavní vzkaz pro moderní management v automotive je tedy podle mého soudu jasný: Lean a štíhlost stále zůstávají cílem, ale hybridní model je dnes nezbytnou pojistkou pro všechny kritické díly. AI ani IT (např. různé dynamické modely) zatím mohou jen pomáhat. Zkušeného managera nenahradí.
Text: doc. Radek Novák, vedoucí katedry logistiky FPH VŠE v Praze
Ilustrační foto: Toyota Motor Manufacturing
