E-shop Svět svítidel na podzim otevřel patrový sklad o celkové ploše 35 000 metrů čtverečních. O logistice firmy, která roste dvouciferným tempem s dvojkou, a někdy i trojkou na začátku číslice jsme v Blansku hovořili s provozním ředitelem Janem Vymazalem a ředitelem logistiky Petrem Slezákem.

Přinášíme vám článek z aktuálního vydání časopisu Systémy Logistiky 221 (leden–únor 2026). Je to ochutnávka originálního obsahu, který najdete každé dva měsíce v tištěném časopise. Nechodí vám časopis? Registrujte se k odběru a nezmeškejte žádné vydání. 

Rodinná firma a velké investice do logistiky. Jak vlastně přistupujete k návratnosti u takto zásadních projektů?

Jan Vymazal: Je důležité říct hned na začátku, že jsme pořád skutečně rodinná firma. Díky tomu máme velmi plochou organizační strukturu a rozhodování o investicích zůstává přímo v rukou majitelů. Samozřejmě si návratnosti detailně počítáme a připravujeme podklady, ale schvalovací proces probíhá na té nejvyšší úrovni. To nám dává velkou rychlost a flexibilitu.

Pokud jde o samotnou investici do nových skladů, bavíme se o částkách ve stovkách milionů korun za výstavbu budov, k tomu je potřeba připočítat další významné prostředky do automatizace a technologií, které jsou jejich nedílnou součástí. Konkrétní čísla bych nerad detailně specifikoval, ale celkově jsme u částek přes 300 milionů korun za budovy a zhruba další stovky milionů za technologie. U samotných objektů je návratnost podobná jako u jiných developerských projektů – pohybujeme se v horizontu pěti, sedmi a více let. Jsou to ale stavby, které tu budou stát dlouhodobě, bez ohledu na to, kdo je bude v budoucnu využívat. Zásadní je to, co je uvnitř.

Petr Slezák: A právě u technologií je naše optika úplně jiná. E-shopová logistika je extrémně turbulentní – dnes prodáváte světla, zítra postele. Proto musí být návratnost investic do automatizace, zjednodušení procesů a změn skladového systému výrazně kratší. U všeho, co investujeme do technologií a procesů, počítáme s návratností zhruba jeden a půl roku, maximálně do dvou let.

Co byl hlavní impulz pro výstavbu nového skladu?

Pro zvětšení vždy klikejte do fotky.

Jan Vymazal: Tím úplně prvním impulzem byl masivní růst firmy. Několik let po sobě jsme rostli dvouciferným tempem, často začínajícím dvojkou nebo trojkou. Pandemie tomu sice částečně pomohla, ale zdaleka to nebyl jediný důvod – šlo o přirozený vývoj firmy i celého segmentu. Jednoduše jsme se už do stávajících prostor nevešli. Narazili jsme na strop v tom, kolik objednávek jsme byli schopni z jednoho místa odbavit. Nový sklad pro nás znamenal přechod do další fáze – vytvoření stability logistiky a připravenosti na další roky růstu a expanze. Zásadním limitem byla plocha, respektive pozemek. Nemohli jsme jít cestou klasického „dvourozměrného“ distribučního centra, jaké známe z okolí dálnic, a proto jsme zvolili 3D koncept. Výsledkem je šestipodlažní budova. Taková řešení jsou běžná v západní Evropě, kde jsou pozemky výrazně dražší, ale v Česku zatím stále spíš výjimečná. Dá se říct, že jsme v tomto ohledu trochu napřed – samozřejmě za cenu technologií, které zajišťují pohyb zboží mezi jednotlivými patry. Skelet budovy a její patrové uspořádání tak byly daným omezením, se kterým jsme museli pracovat.

Budova tedy na tomto místě původně vůbec nestála?

Jan Vymazal: Ne, nestála. Existovala sousední budova a další objekty v okolí, které mají výšku zhruba od šesti do osmi podlaží. Už na začátku jsme tedy věděli, do jaké výšky se při výstavbě můžeme dostat. A právě to byl jeden z hlavních důvodů, proč jsme šli cestou vícepodlažního řešení. Když se podíváte na areál dnes, jedna budova je nižší, druhá vyšší – souvisí to jednak s regulativy, jednak s charakterem pozemku.

Do jaké míry vás v tom omezovala pravidla územního plánování nebo okolní zástavba?

Jan Vymazal: Zásadní je, že nemůžeme přerůst okolní budovy. Hned vedle areálu je rezidenční zóna, takže musíme brát ohled nejen na výšku objektů, ale i na hlučnost nebo dopravní obslužnost. To jsou témata, která jsme řešili od samého začátku projektu. Aktuálně je nejvyšší ta nejnovější budova, takzvané „béčko“ a „céčko“, která má zhruba kolem dvaceti pěti metrů, ale stále se drží v rámci okolní zástavby.

Představovalo povolování stavby z hlediska města nebo úřadů nějaký problém?

Jan Vymazal: Ve finále ne, a to hlavně proto, že se nacházíme v brownfieldu. Tedy na místě, kde historicky průmyslové budovy stály a podobné výšky tu byly běžné. Nová budova navíc nepřesahuje okolní objekty, takže z pohledu regulativů to bylo relativně přímočaré.

Pojďme k praktickým logistickým přínosům. Jaké konkrétní benefity vám nový sklad přináší v provozu?

Jan Vymazal: Zmínil bych dvě naprosto zásadní věci. Tou první je výrazné zvýšení produktivity. Například jen v oblasti balení jsme schopni dosahovat až trojnásobné produktivity oproti původnímu stavu.

O jakých číslech mluvíme?

Jan Vymazal: Zhruba v rozmezí třiceti až padesáti balíků za hodinu na jednoho pracovníka. Záleží samozřejmě na zkušenosti lidí, na tom, jak dlouho jsou v procesu zapracovaní. Jsou to spodní a horní hranice, mezi nimiž se běžně pohybujeme. Tou druhou klíčovou věcí je zkrácení doby vychystání objednávky. Z původních dvanácti hodin jsme se dostali v průměru na čtyři hodiny, což je obrovský posun jak z pohledu zákazníka, tak interní logistiky. Velkým tématem je také organizace dopravy. Počet dopravních toků se výrazně zvýšil a my je musíme zvládnout v přesně daných časových oknech. Díky většímu počtu nakládacích a vykládacích doků jsme dnes schopni dopravu mnohem lépe organizovat. A pak je tu ještě jeden zásadní aspekt do budoucna – flexibilita a škálovatelnost. Nový sklad nám umožnil vyrůst o další desítky procent během posledních dvou let a pořád máme prostor pro další růst.

Expedice má poměrně omezený prostor a připravují se zde palety pro různé dopravce a regiony. Jak to funguje v praxi?

Petr Slezák: Finální rozdělení už probíhá podle jednotlivých dopravců, kteří zásilky odvážejí. Ty tři palety, které tam vidíte, mohou být klidně pro jednoho dopravce, ale stejně tak to může být sběrná služba pro více zemí nebo regionů. Neplatí tedy automaticky, že jedna paleta znamená jeden stát – hodně záleží na konkrétním typu přepravy a skladbě zásilek.

Ale nedochází tam k chybám?

Petr Slezák: Chyba se samozřejmě stát může. Pořád pracujeme s lidmi. Pokud někdo naskenuje balík, ví, že patří například k DPD, a omylem ho položí na paletu pro PPL, tak se to stát může. Ale musím říct – a teď si raději zaklepu – že aktuálně s tím zásadní problémy nemáme. Když jste se díval do provozu, možná jste si všiml, že máme relativně málo expedičních míst. Jsou to v zásadě tři skluzy, přestože denně odbavujeme deset až jedenáct dopravců. Celý proces je velmi striktně načasovaný napříč skladem – od pickingu až po expedici.

Přesně víme, kdy má který dopravce poslední svoz, řekněme například v 18 hodin. Zásilky pro něj se pak ve skladu „pohybují“ maximálně čtyři hodiny. Od určitého okamžiku se už pro daného dopravce přestanou generovat pickingové úlohy. Dopravce máme v sekvencích seřazené tak, aby na hlavní dopravník a na konkrétní skluz přijížděl primárně vždy jeden dopravce. Samozřejmě to není stoprocentní – a nikdy nebude. Jsou chyby, poškození, výjimky. Ale díky tomuto taktování se nestává, že by obsluha musela v jednu chvíli řešit tři dopravce najednou na jednom pásu. Výjimkou jsou poslední svozy, kdy se mohou potkat dva nebo tři dopravci, protože se snažíme „dostat všechno pryč“. I to je ale řízené od úplného začátku procesu – doslova to táhneme od vrchu skladu až dolů do expedice.

Jaké dodací časy nabízíte zákazníkům? Je to spíš prémiová logistika typu D+1, nebo jak to vypadá v rámci Evropy?

Petr Slezák: Rozdělil bych to do tří základních skupin, přičemž ta poslední je naštěstí spíš okrajová. Je to hodně regionální podle jednotlivých částí Evropy. Česká republika a naši nejbližší sousedé jsou typicky jeden, maximálně dva dny. Německo – tam záleží na konkrétní oblasti, ale pořád se držíme v tomto rozmezí. Maďarsko, Slovinsko nebo Chorvatsko zvládáme většinou do dvou dnů. Největší skupinu tvoří Evropa v pásu zhruba od Francie po Chorvatsko, kde se pohybujeme nejčastěji v režimu dva až tři dny. A pak je třetí skupina – vzdálenější destinace jako Portugalsko, Finsko nebo severské státy. Tam už se bavíme o čtyřech až pěti dnech. Vše totiž exportujeme z Blanska, takže těch pět dní tam občas prostě padne. Snažíme se to tlačit dolů, ale fyziku a vzdálenosti úplně obejít nejde.

Které procesy se vám podařilo automatizovat a kde vidíte další prostor pro pokročilejší intralogistiku?

Jan Vymazal: Pomocí dopravníků jsme poloautomatizovali část pickingu. Původně pickeři převáželi zboží mezi jednotlivými podlažími a ručně ho skládali do krabic. Dnes už je ten proces výrazně jiný a mnohem efektivnější. Obecně jsme na pickingu hodně zapracovali i procesně, nejen technologicky. Velký posun nastal také u konsolidace. Tam jsme se dostali z původních pěti až deseti lidí prakticky na jednoho. Významná změna proběhla i v balení, i když tam nejde ani tak o plnou automatizaci. Částečně pomáhají dopravníky, které převážejí zboží i hotové balíky, ale klíčová je hlavně ergonomie pracoviště a organizace práce. Lidé si dnes nikam nechodí pro zboží – všechno jim přijede přímo na pracovní místo.

Uvažujete o dalších krocích?

Jan Vymazal: Ano. Do budoucna máme ve výhledu robotizaci na úrovni pickingu v jednotlivých podlažích. Konkrétně jde o přesun zboží po vychystání na dopravníkové pásy, následně na konsolidaci a paletizaci. Zajímavé jsou pro nás i přesuny a konsolidace nadrozměrného zboží, které se připravuje v jiné části haly. Právě tyto interní transporty se přímo nabízejí k tomu, aby byly relativně snadno robotizovány.

Co se týče řízení skladu – původně jste fungovali se skladovým modulem napojeným na ERP. Dnes používáte WMS MyStock od společnosti Kvados. Co všechno taková změna obnášela a co vám nový systém přináší?

Jan Vymazal: Ve skutečnosti jsme realizovali tři velké projekty prakticky souběžně. Prvním byla samotná výstavba nových skladů a stěhování do nich, druhým automatizace a třetím výměna původního řešení za plnohodnotné WMS. Už jen skloubit tyto tři projekty dohromady je samo o sobě poměrně velký oříšek, takže jsme je museli rozfázovat. Začali jsme výměnou ERP řešení za WMS, respektive jeho nasazením do stávajících prostor. Teprve ve chvíli, kdy byl systém stabilní a „usazený“, jsme se pustili do samotného stěhování do nového skladu a do aplikace automatizace. Ta už byla technologicky připravená, ale její řízení je právě součástí druhé fáze WMS, protože to je systém, který celou automatizaci orchestruje. Za úplně klíčové považuji rozdělení sortimentu do produktových kategorií a řízení každé z nich samostatně. Úplně jinak totiž řídíte tok žárovek, jinak pohovek, postelí nebo jiného nábytku. Další specifickou kategorií jsou například fotovoltaické komponenty, sanita nebo krby. Každá z těchto skupin má vlastní logistický tok, vlastní pravidla a vlastní požadavky.

Kolik takových logistických skupin dnes ve skladu vlastně máte?

Petr Slezák: Původně jsme jich měli šest. Postupně ale přibývají další. Naposledy jsme přidávali sanitu, protože keramika a podobné zboží vyžaduje úplně specifické balení a manipulaci. Teď jsme někde na sedmi nebo osmi logistických skupinách – a upřímně řečeno, pravděpodobně jich bude do budoucna ještě víc.

Když se podíváme na čísla – kolik SKU dnes ve skladu obsluhujete?

Petr Slezák: Aktuálně je to zhruba 65 tisíc SKU. To je pro nás jedna z hlavních výzev. Nemáme obrovské zásoby od každé položky, ale máme velmi široký sortiment a od každého SKU jen několik kusů. Díky tomu ale dokážeme nabídnout extrémně široký katalog, což je zároveň naše konkurenční výhoda. Oproti řadě konkurentů máme drtivou většinu zboží skutečně skladem. Když si u nás zákazník něco vybere, tak v 99 procentech případů to máme fyzicky na skladě a jsme schopni to okamžitě expedovat. A pokud jste to ještě neudělal, doporučujeme se podívat na náš e-shop.

Překvapilo mě, že jste začínali se svítidly a dnes máte takto široký sortiment. Neuvažovali jste o užší specializaci? Nebo šlo spíš o přirozený obchodní vývoj?

Jan Vymazal: Začínali jsme se svítidly a pořád platí, že více než 90 procent našeho obratu tvoří právě svítidla. Stále se považujeme za specialisty v tomto segmentu. V evropském měřítku jsme dnes druhý největší e-shop zaměřený na svítidla, a to je oblast, kterou máme opravdu velmi dobře zvládnutou. Postupně se k tomu ale přidávaly další kategorie – nejdřív doplňky a dekorace, pak drobný nábytek, dnes už i velký nábytek. Přibyla sanita, ventilátory pro letní sezonu, fotovoltaické komponenty, v zimě zase krby. Velká část těchto rozšíření vznikla na základě konkrétních tržních příležitostí. Celé to dnes zastřešujeme pod konceptem Home & Living. To je naše strategické směřování – silné jádro ve svítidlech a kolem něj budovaný širší sortiment pro domácnost a bydlení.

Technologiím jsme se věnovali poměrně detailně. Pojďme se ještě vrátit k samotnému brownfieldu. Co bylo – a pořád je – na jeho přestavbě největší výzvou? V čem je to jiné, než kdybyste stavěli úplně nový sklad na greenfieldu někde za městem?

Jan Vymazal: U brownfieldu je úplně zásadní jedna věc: jste vždycky něčím omezeni. Buď máte daný půdorys existující budovy, kterou revitalizujete, nebo máte pevně daný půdorys pozemku, na kterém stavíte. A tím jste limitováni v tom, jak velká a jak strukturovaná jednotlivá podlaží mohou být. U samotných skladových pater to až takový problém není, ale ve chvíli, kdy do stejného půdorysu musíte dostat příjem zboží, balírnu a expedici, začíná to být hodně o přesných výpočtech. Musíte si být jistí, že jste schopni přes jedno podlaží ten objem zboží skutečně „protlačit“. Typickým příkladem je zmiňovaná expedice a skluzy pro dopravce. Kdybychom si dnes řekli, že místo tří uděláme patnáct, bylo by to samozřejmě provozně výrazně lepší. Jenže to prostě nejde – ten prostor na to nemáme. A to je přesně rozdíl oproti greenfieldu.

Petr Slezák: Proto uvažujeme ne ve 2D, ale ve 3D – a ještě k tomu v čase. Když se nám něco nevejde do tří skluzů, musíme to řešit jinak: druhou, třetí směnou, případně i dalšími provozními opatřeními. Ten časový rozměr je u vícepodlažního brownfieldu úplně klíčový.

Když se na provoz dívám zvenku – dvě vrata na příjem, tři až čtyři na expedici, nad tím pět pater pickingu a technologií – nabízí se otázka, kde jsou úzká hrdla…

Jan Vymazal: Zásadní je, aby zboží budovou skutečně plynule protékalo. Tak jsme to i plánovali. My tady prakticky nemáme prostor na buffery. Jakmile by se v jakémkoli místě proces na chvíli zastavil, okamžitě máme problém. Proto jsme museli v každém jednotlivém kroku navrhnout takzvané bypassy – záložní scénáře pro případ, že něco selže. Když se například zastaví dopravník, musíme být schopni expedovat i bez něj. Produktivita samozřejmě klesne, ale provoz se nezastaví.

To znamená obejít technologii alternativní cestou?

Petr Slezák: Ano. V krajním případě přes výtahy a dostupné komunikace mezi patry. Přes VNA sklad bychom to zvládli také, ale to už by musel být opravdu dlouhodobější výpadek – zatím jsme se do takové situace nikdy nedostali. Není to ideální řešení, zpomalí to výkon, ale funguje. A to je u takového konceptu naprosto klíčové.

Přizpůsobujete tomu i příjem zboží? Přeci jen – když máte omezený počet vrat, nemůže vám tam najednou přijet pět kamionů.

Petr Slezák: Tohle je téma, které teď velmi intenzivně řešíme. Zmiňoval jsem už, že zejména před sezonou se snažíme sklad naplnit a někdy se dostáváme nad objem, který jsme schopni ideálně zvládnout podle vypočítaného průtoku. Aktuálně ladíme proces avizace příjmů – mnohem přesněji na konkrétní hodiny. Máme kontejnery, které musíme v určitých termínech vyložit, a bez časových oken to dlouhodobě nejde. Učíme dodavatele bookovat se na příjmová okna, nastavujeme pravidla pro palety a standardizaci dodávek. Není to ještě hotové, jsme ve fázi implementace. Ale je jasné, že bez řízeného návozu zboží by takto koncipovaný sklad dlouhodobě fungovat nemohl.

Přijíždějí vám kontejnery přímo sem do areálu, nebo využíváte nějaký mezisklad či překládku u dopravce?

Petr Slezák: Ne, nikdo nám to nepřekládá. Kontejnery jezdí přímo sem.

Takže se tady fyzicky objeví celý kontejner?

Petr Slezák: Přesně tak. A samozřejmě si hlídáme, aby se nám tady nesešlo víc kontejnerů najednou. Snažíme se maximálně o dva denně a rozložit je v čase. Vykládka je pořád hodně o lidech – čtyři, pět lidí, aby to šlo rozumně rychle – a je to fyzicky náročná práce.

To znamená, že většina zboží v kontejnerech není paletizovaná?

Petr Slezák: Přesně tak. Velká část je ručně skládaná. A ano, je to pro lidi docela „masakr“.

O růstu už jsme mluvili, ale přesto – jak dlouho jste měli tuhle budovu kapacitně naplánovanou? Pokud rostete dvouciferným tempem, musí to být obrovský tlak.

Jan Vymazal: Před dvěma lety jsme otevřeli dva nové sklady, kde jste se byl také podívat. Na podzim jsme otevřeli další novou budovu – a už teď je plná. Dokázali jsme ji zaplnit velmi rychle. Proto už od samého začátku, zhruba před třemi až čtyřmi lety, jedeme paralelně běžný logistický provoz a zároveň plánování přestaveb dalších budov a částí areálu. Tak, abychom je postupně mohli obsazovat.

Takže jste de facto pořád ve výstavbě?

Jan Vymazal: Dá se to tak říct.

Zaujaly mě komunikační můstky mezi budovami. Uvažujete o jejich větším zapojení třeba i pro technologický transport mezi objekty?

Jan Vymazal: Můstky dnes propojují jednotlivé budovy. Jeden je mezi touto a vedlejší budovou, další pak mezi dalšími objekty. Má to dva hlavní přínosy: jednak udržíme lidi uvnitř areálu, nemusí nikam vycházet ven, a zároveň přes ty můstky skutečně probíhá manipulace zboží mezi budovami. Zatím bez dopravníků, ale to je jedna z úvah do budoucna – dostat mezi budovy dopravník a převážet zboží technologicky. Už dnes při každém dalším kroku musíme myslet na to, že tam jednou může být potřeba mechanizace. Časem už na to totiž nemusí být prostor.

Překvapil mě poměrně vysoký podíl ruční práce. Ne picking jako takový, ale třeba manipulace s vozíky na jednotlivých patrech. Vidíte tam prostor pro semi-robotizaci, třeba pomocí AMR robotů?

Petr Slezák: Ano, to je přesně jedna z variant, o které uvažujeme. Model, kdy člověk vychystává a AMR vozík pak automaticky odváží zboží k dopravníku nebo na konsolidaci, nám dává smysl.

Robotické vychystávání jako takové je také ve hře, ale tam je zatím návratnost delší, než bychom si v e-commerce prostředí přáli. Proto se domnívám, že právě AMR je v tuto chvíli ta správná, nákladově efektivní cesta. Hodně přemýšlíme nad efektivitou každé investice.

Obsluhujete 26 evropských zemí. Co to znamená z hlediska řízení logistiky a celého supply chainu? Předpokládám, že některé trhy jsou klíčové a jiné spíš okrajové.

Petr Slezák: Celý sklad ve skutečnosti řídíme podle odjezdů dopravců. Od pickingu až po expedici se všechno odvíjí od toho, kdy konkrétní doprava odjíždí – které linky jsou silné, které slabší. V rámci procesů máme přesně spočítané lead timy jednotlivých kroků. Každý den, každý týden sledujeme, kde se zboží nachází – jestli čeká na zabalení, stojí ve frontě na expedici nebo už míří ven. Striktně hlídáme, aby průměrná doba vychystání zůstala kolem čtyř hodin. To je pro nás klíčové. WMS nám v tomhle hodně pomáhá – systém „usekne“ příkazy pro dopravce, kteří jedou za čtyři hodiny, a začne generovat picking pro další odjezdy. Celé se to láme právě na pickingu.

To je vlastně zajímavé – jako e-shop byste chtěli doručovat co nejrychleji, ale zároveň vás limitují vlastní procesy a přepravní řetězec. Pokud by si zákazník objednal zboží s požadavkem na doručení ještě ten den třeba někam do Evropy, vy už to systémově ani nejste schopni zpracovat.

Petr Slezák: Přesně tak. Nejde jen o vůli, ale o fyziku procesu. Pokud už se daný dopravce „zavře“ a systém na něj přestane generovat vychystávací příkazy, zboží se prostě do toho kola nedostane. Logistika musí fungovat jako celek – a rychlost doručení je vždy kompromisem mezi očekáváním zákazníka a realitou přepravních a skladových procesů.

4 poznatky Petra Slezáka a Jana Vymazala o logistice svítidel

1. Nemohli jsme jít cestou klasického „dvourozměrného“ distribučního centra, jaké známe z okolí dálnic, a proto jsme zvolili 3D koncept.
2. Ve skutečnosti jsme realizovali tři velké projekty prakticky souběžně. Prvním byla samotná výstavba nových skladů a stěhování do nich, druhým automatizace a třetím výměna původního řešení za plnohodnotné WMS.
3. Začínali jsme se svítidly a pořád platí, že více než 90 procent našeho obratu tvoří právě svítidla. V evropském měřítku jsme druhý největší e-shop s tímto sortimentem.
4. Ve vícepatrovém uspořádání skladu jsme museli v každém jednotlivém kroku navrhnout bypassy – záložní scénáře pro případ, že něco selže.

Článek připravil: Stanislav D. Břeň
foto Stanislav D. Břeň (6x)

Související články:

I jedna kniha zatíží dodavatelský řetězec. Monografie o Gottovi vážila čtyři kilogramy Denisa Klimentová: Stačí jedno Trumpovo rozhodnutí a dodavatelský řetězec se změní Zájem o výstavbu gigafactory je velký, ale nedaří se ho překlopit do reality Marcela Nimrichter: Skladové prostory už nestačily, nový sklad vznikl na strategickém místě