Rozhovor připravil PETR HŘÍBAL

Můžete shrnout vaší základní misi, s níž jste přijel do České republiky u příležitosti Retail Summitu?

Xavier Hua: Prezentoval jsem ji ve dvou částech. První je v podstatě o budoucnosti a vizi založené na studii, kterou před dvěma roky publikovalo The Consumer Goods Forum. Ta je prakticky jádrem globálního ECR, které před třemi lety vzniklo spojením CIES (The Centre for International Economic Studies) a GCI (Global Commerce Initiative).

Co je podstatou této studie?

Je založena na průzkumu Future Value Chain, který byl realizován před deseti lety a zaměřil se na vývoj v tomto směru během následující dekády. Konkrétně na hlavní trendy a vlivy působící v sektoru spotřebního zboží z pohledu maloobchodníků i výrobců, a to v globálním měřítku. Zahrnuje vše, co s touto oblastí souvisí.

Konkrétně?

Především demografii, udržitelný vývoj, povědomí spotřebitelů o životním prostředí, a stejně tak i právní problémy, které se mohou v budoucnosti objevit například ve velkých městech, jako je Praha nebo Paříž. A to i v souvislosti s tím, že zásobování ve světových metropolích a městských oblastech bude v budoucnu naprosto odlišné. Vznikne řada nových zákonů týkajících se znečišťování a hlučnosti, které jistě budou mít vliv také na aktivity spojené s dodavatelským řetězcem.

Předpokládám, že se zabýval také otázkou rychle se měnících a vyvíjejících technologií, které stále důrazněji vstupují i do dodavatelsko-odběratelských vztahů.

Samozřejmě. Pro představu a připomínku: před dvěma roky, když tato studie vznikala, si nikdo ani nedokázal představit, že si dnes spotřebitelé budou moci objednávat zboží prostřednictvím chytrých telefonů. Technologický vývoj postupuje skutečně velmi rychle. Z tohoto pohledu bude tempo rozvoje technologií za deset let ještě rychlejší.

Výhled na dekádu dopředu tak tím pádem nemůže být při vší snaze relevantní.

Proto tuto studii budeme aktualizovat každé dva či čtyři roky. I kvůli tomu, že se některé trendy rozvíjejí rychleji, než si dokážeme představit, jiné se zase zpomalují nebo zcela zanikají. A na tyto skutečnosti musíme průběžně reagovat.

Jak v tomto rychlém vývoji nahlížíte na spotřebitele?

Ti jsou nejvýznamnější součástí naší studie. Detailně studujeme jejich měnící se zvyklosti, chování, trendy ve spotřebě různých produktových kategorií, nové způsoby objednávaní a nakupování přes internet, chytré telefony a tak dále. A samozřejmě sledujeme například i stárnutí obyvatelstva, zejména v Evropě, a dále rostoucí populaci na rozvíjejících se trzích. Všechny tyto faktory mají a budou mít významný vliv na naše aktivity.

To je tedy první část, která se týká budoucnosti. Na co je zaměřena ta druhá?

Na ECR jako takový, na jeho současné projekty na evropské úrovni a případové studie, které jsem jako názorné příklady funkčnosti a efektivity vybral z francouzského trhu. A to i proto, že působím v rámci ECR pro Evropu i Francii. Jde o reálné specifické projekty, které v současné době probíhají a zaměřují se na reálné aktivity v rámci dodavatelského řetězce. Konkrétně se jedná o příklad využití multimodální dopravy, tedy různých dopravních prostředků, jež je zaměřena na ochranu životního prostředí, konkrétně na snížení emisí CO2. Další je příklad tzv. sdílené logistiky či poolingu.

Více detailů, prosím.

Jeho základní myšlenka je v tom, že se několik společností, tedy výrobců, dělí buď o dopravu, či o sklady, nebo o obojí. A to je odpověď na jeden z požadavků maloobchodníků, zvláště ve Francii, kteří chtějí mít na své straně méně zásob. V podstatě chtějí, aby část zásob, jinými slovy péči o jejich skladování, převzal výrobce. Jedním z řešení je samozřejmě spojení několika výrobců na stejném místě a následné dodávání zboží ve stejném čase. V rámci procesu doplňování zboží to napomáhá častějším dodávkám a matematicky to vede ke snižování úrovně zásob zboží ve skladu.

Takové řešení určitě není jednoduchá záležitost.

Jistě, jeho příprava a sama realizace jsou velice náročné. I proto, že ne vždy je možné vyhnout se situaci, kdy je třeba do takového projektu začlenit konkurenční společnosti. Ale ve Francii lze najít příklad, kdy takoví velcí konkurenti, jako jsou Henkel, Colgate-Palmolive a Reckitt Benckiser, sdílejí stejné skladové prostory, stejného logistického poskytovatele a stejnou dopravu, aby dodali své výrobky maloobchodníkům.

Přihrál jste mi tak na otázku, kterou vám chci v této souvislosti položit. Mluvíte o dodavatelském řetězci založeném na vzájemné spolupráci výrobců, často i konkurentů. Myslíte si, že se například v českém, skutečně hodně soutěživém a konkurenčním prostředí, může toto řešení uchytit a rozvíjet?

Jsem o tom naprosto přesvědčen. Proto uvádím zmiňované případové studie a dané příklady jsou důkazem toho, že je to možné. Když nikdo nebude vědět, že to funguje, nebude to nikdo dělat. Hodně věřím v sílu příkladu. Pokud někomu ukážete, že je takový způsob spolupráce realizovatelný a reálný, proč by to také nezkusil? V ECR působím pouze jeden a půl roku, ale v rámci dodavatelského řetězce jsem činný deset let. Celou tu dobu jsem pracoval na straně maloobchodní společnosti a mým světem byly vztahy s dodavateli. Pokoušel jsem se uvést v život procesy vzájemné spolupráce a nebylo to vůbec lehké.

V dnešní ekonomicky problematické době to bude podle vás lehčí?

V současném období hospodářské krize existují dvě možná řešení. Buď si řeknete: ano, je těžká doba z hlediska ochrany životního prostředí a ekonomiky, tak zavřu dveře, pokusím se zachránit si kůži a budu pracovat sám. Nebo přistoupíte k druhé možnosti: doba je zlá, musím se otevřít a najít partnera. Proč? Protože se dvěma nebo třemi partnery budu silnější než sám. A to je možný náhled na spolupráci, jejíž význam roste obzvláště v současné době. Neříkám, že to bude snadné, že každý bude spolupracovat s každým. Ale myslím si, že jednou z cest pro společnosti, aby se dostaly z krize, je přijmout za své větší otevřenost, průhlednost a spolupráci.

Dobrá. To je tedy spolupráce mezi výrobci a poskytovateli logistických služeb. Ale v tom pomyslném trojúhelníku jsou ještě prodejci. Ti podle mě představují, pokud jde o tyto vztahy, nejtvrdší oříšek.

Máte naprostou pravdu. Běžně funguje spolupracující trojúhelník tvořený výrobcem, maloobchodníkem a poskytovatelem logistických služeb, který organizuje reálný tok produktů a tak dále. Jak jsem již doložil, je také možná spolupráce mezi výrobci. Není tak dobře rozvinutá, ale probíhá. Podobné vztahy mezi výrobcem a maloobchodníkem jsou obtížnější, ale také existují.

Nějaký příklad pro představu?

Mohu uvést dva. Jeden je z Francie, kde v kategorii mléčných výrobků probíhá spolupráce mezi Danone a Carrefourem. Tento proces byl zahájen před čtyřmi nebo pěti lety, ale začalo se o něm mluvit teprve před rokem. Takže sama příprava trvala zhruba tři roky. Mohl jsem jednotlivé kroky pozorovat od úplného začátku, protože jsem v té době pro Carrefour pracoval. Potom jsem odešel a v podstatě identický projekt jsem realizoval pro jednu francouzskou telekomunikační firmu. Jeho podstata je velice snadná a podle mého vysoce efektivní. Carrefour posílá každý den Danone ze všech svých míst prodeje údaje, tedy informace o prodejích a skladových zásobách produktů této firmy. Danone tak získává obrovské množství dat, které analyzuje a následně Carrefouru navrhne množství výrobků pro doplnění zásob v každém prodejním místě. Tento proces se nazývá WMS, je hodně rozšířený na úrovni skladů a distribučních center nejen ve Francii, ale i v dalších evropských zemích. Ale uvedený příklad jej posouvá na úroveň obchodů. Ty posílají svá data výrobci, jenž jim následně vypočítá množství pro nezbytné doplnění zboží v jednotlivých prodejnách.

Taková spolupráce ale vyžaduje pro mnohé těžko představitelnou otevřenost a transparentnost.

Jistě. Je nezbytná průhlednost ze strany maloobchodníka, zdroje pro analýzu dat a jejich kalkulace ze strany výrobce. Ale výsledkem a výhodou je to, že nedostatečné skladové zásoby výrobků Danone v obchodech Carrefouru jsou čtyři- až pětkrát nižší než u ostatních výrobců a prodejců. Tato kategorie tak rostla v daném maloobchodním řetězci více než ostatní a vložené investice se oběma stranám vrátily velice rychle.

Xavier Hua. Foto: Martin Mašín

Zmínil jste investice. Podle mého je jejich nezbytná výše taková, že podobný projekt si mohou dovolit jen členové klubu těch největších výrobců.

Předložím vám druhý příklad. Zde hraje roli proti Danone menší firma, a to Ferrero. Ta s Careffourem realizuje podobný projekt. Ale počáteční situace byla stejná jako u všech ostatních dodavatelů potravin, tedy proces WMS na úrovni skladu. Carrefour zadal objednávku a data o zásobách a dodávkách ze skladu. Ferrero na základě toho vypočítalo doplňující objednávku pro sklad. A potom vše, co šlo ze skladu do obchodů, bylo organizováno Carrefourem bez zapojení Ferrera. To znamená, že veškeré zásoby byly ve skladu obchodníka. Potom oba partneři přistoupili ke společnému procesu s cílem zbavit se zásob v distribučním centru Carrefouru. Ten nyní poskytuje Ferreru kumulované údaje o prodejích a zásobách svých obchodů, a to ne na denním, ale na týdenním základě. Ferrero zase vypočítává data pro doplnění zboží, ovšem ne do jednotlivých obchodů, ale do jejich skupin. A místo přepravy zboží do distribučního centra je posílá do cross-dockových nákladišť. Následně je zboží dodáno do cross-dockové platformy Carrefouru, kde je rozdělí a distribuují do prodejen. Došlo tak ke snížení skladových zásob v distribučním centru Carrefouru. S největší pravděpodobností se tak o něco málo zvýšily zásoby zboží na úrovni obchodů, ale výsledkem a výhodou byla opět lepší dostupnost produktů v prodejnách. Pro Carrefour to samozřejmě znamená nižší skladové zásoby, oběma partnerům to přináší větší dostupnost, a tím i prodeje. Ferrero sice investovalo a celkové výdaje byly vyšší, ale větší prodeje je pokryly.

Přesto zřejmě stále nejde o zrovna častou praxi, že?

Je mi to líto, ale zatím nemohu posloužit větším počtem příkladů, než mám prstů na ruce. Tyto procesy jsou samozřejmě velice obtížné na přípravu i realizaci. Ale mohou se dále vyvíjet, vylepšovat a rozšiřovat. Do tohoto procesu se může zapojit více výrobců a někteří maloobchodníci jsou otevřenější než ostatní. Abych byl upřímný, tyto dva projekty jsou dnes veřejně dostupné a komunikované. Ale existuje řada jiných projektů a příkladů, o kterých se nemluví. Například ve Francii jsou další maloobchodní společnosti, jako například Casino nebo Auchan, které podobné procesy realizovaly, ale nechtějí to sdělit. Takže určitě probíhá těchto projektů více, než si myslíme.

Připadá mi takový přístup nepochopitelný, když existují prokazatelné pozitivní výsledky.

Také proto se snažím na úrovni ECR pro Evropu a Francii získat více takových příkladů a komunikovat je. Bojuji s jistou uzavřeností a neochotou podělit se o zkušenosti. Ale věřím, že více příkladů a jejich rozšiřování spustí další projekty. Stačí pouze vědět, jak a s kým začít.

Kdo zpravidla tuto aktivitu iniciuje? Maloobchodník, nebo výrobce?

Vždy se jedná spíše o iniciativu maloobchodní společnosti. Většina výrobců je ochotna sdílet více s retailery. Jednoduše proto, že vidí okamžité výhody. Maloobchodníci jsou naopak méně otevření, ať už němečtí nebo francouzští. Větší otevřenost v tomto směru projevují britští obchodníci, jako například Tesco.

Ale stále mě to svádí k připomenutí věčného problému dostatečných finančních zdrojů. Myslím, že jsou a budou i v tomto rozhodující.

Určitě. Obě strany musejí investovat, nejenom do IT, ale i do lidí. A to je a bude problém. Jedním z možných řešení pro pracovníky, kteří se zabývají dodavatelským řetězcem, je, aby byli blíže k lidem z obchodního, finančního či nákupního oddělení než k ostatním. Ti určitě snáze pochopí situaci a návrhy na možné snížení celkových nákladů na dodavatelský řetězec. A zde vidím také problém u těch, kteří mají dodavatelský řetězec na starosti. Ne vždy vidí všechny výhody, které zmiňované projekty mohou přinést. Jsou dobří v realizaci prvků vedoucích k větší efektivitě a produktivitě, ale ne vždy se věnují problematice růstu obchodu jako takového. Záleží na tom, aby úzce spolupracovali hlavně s obchodním oddělením a vyhledávali a vyhodnocovali přínosy těchto projektů. Vždy mluvíme o úrovni služeb či skladových zásob, ale musíme mluvit o eurech nebo korunách. Je třeba mluvit o penězích, protože ty jsou „palivem“ veškerého obchodu. A určitě je lepší, když tolik nemluvíme o snižování nákladů, jako spíše o vytváření hodnoty. Okolo toho se všechno točí a procesy dodavatelského řetězce mohou vytvářet hodnotu pro obchodníka i výrobce.

Je přitom pravda, že hlavně dnes všichni hovoří o zisku a výhodě teď a tady. Jako by jim chyběl pohled a výhled do budoucnosti stejně jako vědomí toho, že všechno chce svůj čas.

Zcela s vámi souhlasím. Většina firem omezuje své vidění pouze na rozpočet a finanční záležitosti. Dohlédnou maximálně do doby kratší než jeden rok, někdy dokonce jen čtvrtletí či jeden měsíc. A tento typ procesů samozřejmě zabírá mnohem delší časové období, zpravidla jeden rok, někdy i několik let.

Navíc boj o zákazníka nabývá nových rozměrů. Zvláště v této době, kdy se jeho pozornost téměř rovnoměrně zaměřuje na on-line i off-line nákupní prostředí, čili na internetové a kamenné obchody.

A právě oddělovat tyto dva světy není správné. Všichni by si měli uvědomovat, že spotřebitel bude využívat obě možnosti. Nejlepší způsob, jak v tomto technologiemi řízeném prostředí uspět, je kombinovat on-line a off-line nabídky, hledat způsoby, jak oslovit spotřebitele, ať už je kdekoliv: doma v posteli nebo v autě na dálnici. Retaileři, kteří si tento přístup co nejdříve osvojí, budou v následujících letech profitovat. Ovšem opět – větší prodeje a zisky nepřijdou hned, ale až po několika letech tvrdé práce a získávání většího podílu na trhu.

Na závěr mě napadlo, že jsme ještě nehovořili o možné spolupráci mezi maloobchodníky. Je vůbec reálná?

Pro mě je posledním krokem směrem k dodavatelskému řetězci založenému na skutečné spolupráci právě tento vztah, který může představovat například sdílení distribučního centra mezi Billou a Makrem v České republice nebo mezi Carrefourem a Auchanem ve Francii. Je to ale stále vize.

Toho bych se také rád dožil. Myslíte, že mám šanci?

Myslím, že ano. Ovšem bude to trvat spíše deset než několik málo let. Samozřejmě k tomu nedojde všude, ale u specifických kategorií. Například pro mražené potraviny potřebujete speciální skladové prostory a jejich náklady jsou velmi vysoké. Takže třeba u nich vidím příležitost pro navázání spolupráce mezi maloobchodními společnostmi, které by tak společnými silami zajišťovaly dodávky těchto výrobků například v některé z jižních zemí.